Прохождение игры Bakugan Battle Brawlers серия 1 - Duration: 9:14. Игровой канал Дани 3,663 views 9:14. Boruto Sub Indo Part 5 HD. Отметки «Нравится»: 25 780 Обсуждают: 270. Nanime.org, tempat nonton dan download anime dengan subtitle bahasa indonesia.

По какой причине первые лица организации, испытывая неудовлетворённость работой организации, ощущая смутно нарастающее беспокойство нестабильностью результатов, понимая, что часть функций и бизнес процессов компании необходимо отдавать на аутсорсинг, не предпринимают конкретных действий по реализации этих планов? Специалисты, предоставляющие аутсорсинговые услуги, наблюдают следующую закономерность:между обратившимися с запросом о необходимости внедрить в работу компании изменения в подходах, и реально внедривших эти планы в жизнь, явно прослеживается «Парето оптимальности». Из 100%, озвучивших необходимость вносить изменения в работу компании, только 20% проводят намерение в действие. Оставшиеся 80% не реализуют свои планы в жизнь.

Эта пропорция примерно одинакова в отношении всех услуг, предоставляемых внешними специалистами: Финансовый аудит Бухгалтерский учет Управленческий консалтинг Управление ИТ-инфраструктурой Проведение тренингов и обучения персонала Маркетинговый консалтинг Рекрутмент PR и рекламные услуги Web-проекты и т.д. Подобная статистика относится не к какой — то конкретной специализации компаний, специализирующихся на аутсорсинге, а к способу организации бизнес – процессов в целом.

Привлечение специалистов извне (в прямом переводе с английского слово «оutsourcing» означает «внешний источник»), это гибкий инструмент оптимизации деятельности предприятия. Для многих именно он, а не организация службы, подразделения, открытие нового направления внутри компании является одним из самых быстрых способов получить максимальный результат при наименьших затратах ресурсов. Казалось бы, передача части функционала компании на обслуживание внешним специалистам уже стала распространённой практикой в современной бизнес-среде.

Необходимость в обращении к аутсорсинговым компаниям — это один из показателей решающего и чрезвычайно важного этапа по переходу компании на следующий уровень развития. Преимущества такого подхода очевидны, но не их описание является целью этой статьи. Здесь мы постараемся осветить ответ на вопрос, заданный в начале. Так все – таки, по какой же причине, многие руководители, понимая, что это необходимо, не переходят на новую систему работы и тем самым тормозят развитие организации, снижая, тем самым, эффективность работы? Львиной доле тех самых 80%, не воплотивших свои намерения мешают в основном 2 причины: Одна из самых частых причин лежит в неумении лица, принимающего решения в компании, сформулировать запрос о своих потребностях и ожиданиях. «Что же я действительно жду от работы привлеченной компании?» Внятно ответить на этот вопрос могут далеко не многие.

Страх оказаться в невыгодной ситуации, признаваясь себе и (самое страшное) окружающим, что он не понимает, как должны выглядеть процессы в компании после проведения реорганизации, отсекает самое большое количество инициатив, имеющих в своей основе желание повысить эффективность работы Неуверенность в адекватной реакции персонала на проводимые изменения. Любые перемены в работе организации могут вызвать протест со стороны уже работающего персонала и подобной реакцией они могут поставить под угрозу не только внедрение изменений, но и сложившуюся систему работы в организации. Внедрение мероприятий, разработанных внешними специалистами, всегда вносят коррективы в подходы и стиль взаимодействия внутри организации Страх первого лица компании потерять контроль над ситуацией и авторитет среди подчиненных мешают очень большому количеству руководителей реализовать свое решение. Это те основные причины, по которым руководители организации, люди, основным функционалом которых является создание условий для эффективной работы компании, сопротивляются внедрению этих самых решений. Они продолжают оттягивать момент обращения к привлеченным извне специалистам и часто упускают момент, когда ситуацию в организации можно было бы еще улучшить совсем небольшими усилиями, и, в результате такой нерешительности терпят убытки и несут потери, часто невосполнимые. Что же делать, если Вы понимаете, что неумение сформулировать задачу или незнание способов преодоления сопротивления изменениям мешают продолжать развиваться? Необходимо осознать несколько моментов и выполнить набор простейших действий.

Такой подход развеет сомнения и страхи как дым: Умение четко формулировать свои запросы и пожелание приходит не сразу и, как любой навык требует тренировки. В этом нет ничего необычного, с подобной задачей сталкиваются рано или поздно все руководители. Для того, чтобы это бесценное умение стало Вашим достоянием и приносило результаты, попробуйте выполнить следующие действия: Осознать, что же именно в работе компании, какого-то конкретного подразделения вызывает неудовлетворенность. Описать (уже письменно), что именно нуждается в изменении. Представить себе бизнес-процесс ( на уровне визуализации) как выглядит идеальная работа этого проблемного участка.

Составить план действий по изменению системы работы. Выполнение этих простых действий в разы сокращает путь от сомнений и беспокойств, до реализации планов в жизнь.

Если же план не сформировался, то даже описания вашего видения работы, вполне достаточно, чтобы привлеченный специалист сделал выводы о том, какие действия необходимо произвести для воплощения Ваших пожеланий в жизнь, и перешел к совместному обсуждению с Вами оптимального для Вашей компании плана мероприятий. Что уж таить: очень многие люди хотят стать главными в своих коллективах, забраться на верхушку иерархической лестницы и таким образом самоутвердиться в жизни и социуме. Но далеко не всегда, получив погоны менеджера, менеджером удаётся стать. На моей памяти только у четырёх из десяти человек, которых назначали на руководящие позиции, удавалось реализовать себя в новой роли.

Остальные же по разным причинам спустя полгода либо возвращались на свои предыдущие позиции, либо увольнялись и пытались продолжить путь руководителя в другой организации. Практически все молодые и начинающие руководители допускают одни и те же ошибки.

Следование этим правилам поможет в нелёгком деле управления командами и повысит ваши шансы на успех.